Tâm Lý Học Dành Cho Lãnh Đạo - Chương 12 - Phần 2

TRAO ĐỔI TRÁCH NHIỆM

Việc tự quản cho phép các nhóm chịu trách nhiệm với thành công của mình. Lãnh đạo không thể chỉ trao quyền tự quản cho nhân viên, nhân viên cũng không chỉ chấp nhận điều đó. Họ phải cùng tham gia vào tiến trình đàm phán và đối thoại lâu dài.

Thông thường, các nhà quản lý cho rằng nhân viên sẽ phải làm hết sức mình. Họ sẽ quyết định việc gì cần làm và cách thực hiện chúng; sau đó, họ sẽ hướng dẫn và dụ dỗ nhân viên thực thi quyết định của mình. Họ tin tưởng vào việc chỉ bảo nhân viên những việc cần làm, còn nhân viên thì trông đợi được chỉ bảo. Bằng cách giám sát nhân viên, họ có thể biết được mình có nên đưa ra những chỉ dẫn hoàn chỉnh thêm hay không. Các nhà quản lý thường xuyên kiểm tra công việc của mình và hướng dẫn nhân viên cách điều chỉnh để thích ứng với những tình huống ngoài dự đoán. Họ có nhiều cơ hội để “quản lý ở tầm vi mô”.

Trong hình thức tự quản, các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng giúp đỡ nhân viên am hiểu toàn bộ nhiệm vụ và cách gắn kết nó với những gì doanh nghiệp đang cố gắng thực hiện. Các nhà lãnh đạo phải nói rõ về kết cục mong muốn của dự án và theo các cách cụ thể hỗ trợ cho công việc của các cá nhân và các nhóm khác. Nhân viên không thể thích ứng với hoàn cảnh và sử dụng khả năng sáng tạo của mình một cách hiệu quả nếu không hiểu rõ về các mục đích cuối cùng của công việc.

Lãnh đạo cũng phải giúp nhân viên gắn kết nội bộ với nhiệm vụ của họ và nhận thấy được giá trị đối với doanh nghiệp và đối với chính họ khi thực hiện thành công các nhiệm vụ đó. Họ sẽ không còn có thể trấn an mình thông qua những lần kiểm tra thường xuyên rằng công việc cần thiết đang được thực hiện. Lãnh đạo phải tin rằng nhân viên có thể trở nên gắn bó và sau đó hợp tác với họ để đạt được điều đó.

Nhân viên cũng phải phát triển các kỹ năng để đảm nhận trách nhiệm và tái khẳng định rằng các quản lý có thể tin tưởng ở họ. Thông thường, nhân viên tập trung vào các nhiệm vụ cụ thể của mình và thường xuyên nhận ý kiến phản hồi của sếp về tiến độ công việc. Họ cũng được đảm bảo rằng sếp sẽ tham gia và hướng dẫn họ trong trường hợp công việc không được thực hiện đúng cách. Với hình thức tự quản, nhân viên phải có tầm nhìn dài hạn. Họ phải lao động để đảm bảo rằng họ hiểu được nhiệm vụ của mình và cách thức mà họ dự định sẽ hỗ trợ cho công việc của người khác và cho tầm nhìn của doanh nghiệp; tin rằng họ có thể hoàn thành được những nhiệm vụ đó, và kiên nhẫn dù không nhận được ý kiến phản hồi trực tiếp từ sếp về tiến độ công việc.

Các hành động mà lãnh đạo và nhân viên có thể tiến hành để nâng cao hiệu quả của trách nhiệm bao gồm:

1. Lãnh đạo và nhân viên thảo luận về cách thức mà nhiệm vụ nhóm của họ có thể bổ sung và thúc đẩy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nhân viên biết rằng ban quản lý cấp cao muốn họ phải thành công. Họ cảm thấy đang cùng bước với mọi người trong doanh nghiệp và tin rằng thành công của họ có ảnh hưởng quan trọng.

2. Lãnh đạo hỗ trợ việc trao đổi về tầm quan trọng của hình thức nhóm tự quản với việc phân công nhân lực và ngân sách. Các thành viên trong nhóm tin rằng giữa họ có những khả năng riêng, có nguồn tài chính, thông tin và kiến thức để thành công. Họ có cả năng lực kỹ thuật lẫn khả năng giao tiếp để điều phối và làm việc cùng nhau. Họ tự tin rằng có thể thương lượng để đạt được những nguồn lực mà họ thực sự cần có.

3. Các thành viên trong nhóm thảo luận về những thành tích, trải nghiệm và khả năng trước kia của mình, và mặt khác bộc lộ được thế mạnh của bản thân. Họ chỉ ra và nhận thấy được cách thức mà các cá nhân sử dụng khả năng của bản thân vào nhiệm vụ nhóm. Bằng cách đánh giá sơ bộ về những điều mà nhiệm vụ yêu cầu, nhóm sẽ xác định được cách ứng dụng các kỹ năng chuyên môn, tài chính và các nguồn lực khác của mình vào công việc.

4. Các thành viên trong nhóm tham gia các khóa học, đọc sách báo, và trao đổi các ý tưởng để có thể cập nhật kiến thức chuyên môn của mình. Việc đọc sách, tham gia hội thảo, và phản ảnh dựa trên kinh nghiệm sẽ giúp phát triển các kỹ năng giải quyết mâu thuẫn và những vấn đề phát sinh trong nhóm.

5. Những cuộc họp thường kỳ, khoảng cách giữa các văn phòng, thư điện tử và hệ thống máy tính sẽ giúp các thành viên trong nhóm trao đổi thông tin và giữ liên lạc với nhau.

DUY TRÌ TRÁCH NHIỆM

Việc tự quản là công việc đòi hỏi nhiều hơn cả việc nhận trách nhiệm và những lời khen ngợi khi thành công. Mọi người phải tự chịu trách nhiệm về những sai sót và thất bại; họ cần phải đi đầu trong việc giải quyết các rắc rối của mình. Mặc dù tránh hình thức quản lý vi mô, nhưng các nhà lãnh đạo vẫn mong đợi người khác làm tốt công việc và xử lý những kết quả không chấp nhận được. Các thành viên trong nhóm cũng cần phải đối đầu nhau khi không đạt được kết quả mong đợi.

Ngược lại với quan niệm phổ biến gắn kết việc hợp tác với sự hài hòa và tư tưởng “sống và cứ sống,” hành động hợp tác với nhau đòi hỏi phải có sự đối đầu. Trong bối cảnh hợp tác, các thành viên trong nhóm đều muốn mọi người phải hoàn thành công việc một cách hiệu quả, bởi điều đó sẽ giúp mọi người hoàn thành được các mục tiêu chung của nhóm. Anh càng làm tốt công việc của mình thì người khác càng thuận tiện hơn. Các thành viên trong nhóm ủng hộ nỗ lực của nhau và khen ngợi lẫn nhau khi thành công. Tuy nhiên, khi một người không làm tốt công việc, các thành viên khác sẽ bất mãn và tìm cách thay đổi cách làm không phù hợp này.

Sự đối đầu như thế sẽ nâng cao lợi ích tập thể. Trong tình huống đối đầu hiệu quả, lãnh đạo và các thành viên nhóm sẽ chính thức duy trì được trách nhiệm của mọi người trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao. Họ không áp đặt ý muốn của mình và tỏ ra chuyên quyền. Họ cũng tìm cách phát triển những lợi ích của người bị đối chất. Họ mong muốn anh ta thành công và sẽ cộng tác để anh ta có thể làm được điều đó. Việc giữ chân một nhân viên với công việc, cho dù anh ta không hoàn thành tốt công việc đó, có thể làm giảm sự tự tin và khả năng phát triển. Nhân viên kia sẽ cảm thấy chán nản vì không hoàn thành công việc và thành đạt, anh ta có thể cảm thấy bị tách biệt và bị đánh giá thấp vì mọi người không tôn trọng những gì anh ta đã cống hiến.

Cách làm việc theo hướng hợp tác khiến cho việc đối đầu xảy ra thường xuyên hơn. Trong bối cảnh cạnh tranh, mọi người sẽ thực sự “áp đảo” và có khả năng giành “chiến thắng” khi đối thủ của họ làm việc vụng về. Trong bối cảnh hợp tác, mọi người mong được lợi từ việc giúp đỡ, dỗ ngọt, và yêu cầu người khác hoàn thành công việc. Trong bối cảnh hợp tác, mọi người có điều kiện để thảo luận lo lắng của mình với nhau hơn so với bối cảnh cạnh tranh. Những cộng sự chân chính và những người sếp có tinh thần ủng hộ là những người sẽ nói cho chúng ta biết khi nào chúng ta làm việc không hiệu quả và sẵn sàng giúp chúng ta phát triển.

Đối đầu với các cá nhân và các nhóm

Mặc dù tránh trường hợp quy trách nhiệm cho nhau, nhưng nhóm vẫn phải yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm. Theo sự phân công lao động và phân chia vai trò, họ đã được giao cho những công việc cụ thể. Những người không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị xử lý và nguyên nhân gây ra điều đó sẽ bị mổ xẻ. Nhóm đó phải có trách nhiệm chung khi làm việc với các cá nhân, giúp loại bỏ các rào cản, và cung cấp nguồn lực cho cá nhân và nhóm thành công. Các cá nhân thường không hoàn thành tốt nhiệm vụ vì họ cảm thấy không được hỗ trợ hoặc không được thông tin đầy đủ. Những cá nhân tiếp tục từ chối thực hiện nhiệm vụ của mình sẽ bị trừng phạt và sa thải.

Mỗi thành viên trong nhóm sẽ phải báo cáo hoạt động của mình với nhóm và phải thể hiện trách nhiệm của bản thân mình. Thành tích cá nhân sẽ được so sánh với những kỳ vọng về vai trò và công việc được giao, và với những đóng góp đối với nhóm đã giám sát. Các cá nhân hoàn thành nhiệm vụ của mình sẽ được công nhận. Nhóm sẽ xử lý những cá nhân không hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và có thể quyết định khuyến khích và trợ giúp, hoặc cảnh cáo, hoặc khiển trách và xử phạt cá nhân đó. Trong những trường hợp khó khăn, nhóm sẽ kêu gọi nhà quản lý của mình cùng tham gia để tìm ra giải pháp.

Làm việc nhóm hợp tác không có nghĩa là tất cả mọi người đều được khen thưởng và không ai bị xử phạt. Mặc dù trọng tâm là khuyến khích sáng kiến và học hỏi từ những sai lầm, nhưng các nhà quản lý cần phải xử lý những nhóm không hiệu quả, không bao che bằng cách khen thưởng họ. Nếu một nhóm tiếp tục làm việc thiếu năng suất, quản lý cần phải yêu cầu nhóm đó gánh chịu hậu quả. Các nhà quản lý tránh đổ lỗi cho một vài người mà phải bắt cả nhóm chịu trách nhiệm.

Đối đầu hiệu quả

Việc đối đầu hiệu quả đòi hỏi phải tạo ra tình huống cả hai cùng thắng. Những người đối đầu với nhau cần phải tập trung vào các mục tiêu hợp tác ngay cả khi người bị đối đầu không làm vậy. Họ thể hiện sự kiên nhẫn và nguyên tắc xung đột hỗ trợ đồng thời quản lý xung đột trên tinh thần xây dựng.

Họ nhắc nhở cá nhân đó vì sao nhiệm vụ của anh ta lại quan trọng và mức độ phụ thuộc của các thành viên khác vào công việc đó của anh ta nếu mục đích của nhóm là đạt được thành công. Họ làm việc với anh ta để xác định những khó khăn và tạo điều kiện để anh ta hoàn tất công việc đúng hạn. Họ thể hiện mong muốn được giúp người đó thành công và mang đến những cần thiết cho thành công đó.

Với tinh thần kỷ luật, họ không cho phép mình đi lệch đường và gây cản trở cho những dự định hợp tác của mình. Họ không phê phán nhân viên với tư cách cá nhân, cũng không nghi ngờ về những dự định của anh ta. Họ công nhận những đóng góp khác của anh ta và khẳng định rằng anh ta được tôn trọng và đánh giá như một cá nhân riêng lẻ.

Trở thành người có ý thức tự quản

Đặt nền móng

- Xây dựng các mục tiêu hợp tác.

- Nuôi dưỡng giao tiếp hai chiều.

- Bộc lộ và quản lý cảm xúc.

- Tranh luận các quan điểm trái ngược trên tinh thần xây dựng.

- Quản lý xung đột hiệu quả.

- Phát triển các mối quan hệ hợp tác, hiệu quả với các nhóm khác.

- Thể hiện sự hỗ trợ đáng tin cậy của ban quản lý cấp cao.

Nâng cao trách nhiệm

- Lãnh đạo và nhân viên thảo luận cách thức mà nhiệm vụ của nhóm có thể bổ sung và thúc đẩy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

- Nhân viên phải hiểu được các mục tiêu và mục đích trong nhiệm vụ của mình và trở nên gắn kết với những điều đó.

- Lãnh đạo hỗ trợ việc trao đổi bằng việc phân bổ nhân lực và ngân sách cho nhóm.

- Các thành viên trong nhóm xác định thành tích, kinh nghiệm và thế mạnh của mình.

- Họ sử dụng các phương pháp học tập chính thức và không chính thức để xây dựng khả năng của mình.

- Nhân viên cảm thấy rằng họ được trao quyền và có nguồn lực để thành công.

- Nhóm phải lên kế hoạch về cách ứng dụng các kỹ năng và nguồn lực để đạt được các mục tiêu.

- Những cuộc họp thường kỳ, khoảng cách giữa các văn phòng, thư điện tử và hệ thống thông tin sẽ giúp các thành viên trong nhóm trao đổi thông tin và giữ liên lạc với nhau.

Chịu trách nhiệm

- Mỗi nhân viên phải thể hiện những đóng góp của mình đối với nhóm.

- Nhóm phải tổ chức ăn mừng những đóng góp của cá nhân và thành công của nhóm.

- Lãnh đạo và nhân viên phải xử lý các kết quả không chấp nhận được.

- Họ giúp người bị xử lý vượt qua trở ngại và cung cấp các nguồn lực.

- Nhấn mạnh đến tinh thần hai bên cùng thắng.

- Họ tái khắng định việc đón nhận cá nhân bị xử lý đó như một cá nhân độc lập.

- Họ sử dụng hình thức đối đầu để tạo ra một tập thể hợp tác mạnh mẽ hơn.

THIẾT LẬP DOANH NGHIỆP “CÓ KHẢ NĂNG THỰC HIỆN”

Trong nhiều doanh nghiệp, mọi người ngày càng được kỳ vọng sẽ làm việc tốt mà không cần có nhiều sự giám sát trực tiếp. Họ phải sử dụng các tiến bộ kỹ thuật và máy tính để có được thông tin kịp thời và tự mình hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng. Các nhà quản lý cấp trung - hiện nay được cho là ít cần đến - đã bị sa thải với số lượng lớn khi các doanh nghiệp quyết định thu hẹp quy mô hoạt động và cắt giảm chi phí. Thách thức đặt ra là phải hình thành văn hóa “có khả năng thực hiện” trong doanh nghiệp, nơi các nhân viên có thể tự quản lý chính mình.

Cơ hội được tự quản có thể là nguồn động lực cao truyền cảm hứng cho nhân viên. Nó giải phóng họ ra khỏi sức ép của hệ thống hành chánh và hệ thống cấp bậc truyền thống. Nhân viên phẫn nộ với hình thức quản lý vi mô và không muốn trở thành những con tốt. Họ mong chờ thử thách và quyền tự quyết để phát triển khả năng và chứng minh giá trị của mình. Hình thức tự quản xây dựng cam kết trong nội bộ mà các tổ chức tinh gọn cần có để vượt qua các thử thách hiện nay.

Tuy nhiên, việc chỉ trích hệ thống cấp bậc và vẽ nên một bức tranh đậm nét về tương lai của hình thức tự quản được cho là dễ dàng hơn so với việc thực hiện nó. Các nhà quản lý thường đổ lỗi cho những hành động chống đối thay đổi; họ quá quen với việc kiểm soát người khác nên khó thay đổi. Họ dễ dàng nói bằng ngôn ngữ của hình thức tự quản nhưng lại giấu nhẹm thông tin và can thiệp để tái khẳng định quyền lực của mình. Lãnh đạo than phiền rằng nhân viên muốn có trách nhiệm nhưng lại không lãnh trách nhiệm khi chất lượng công việc và dịch vụ không được tốt. Nhân viên nói về các thử thách của công việc nhưng lại không dám gánh chịu thất bại có thể xảy ra.

Hình thức tự quản hiệu quả đòi hỏi nhiều thứ khác ngoài việc các nhà quản lý sẵn sàng cho qua và nhân viên sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm. Các nhà quản lý không chỉ đơn giản từ bỏ quyền lực mà còn phải thực hiện một khả năng lãnh đạo mới. Việc trao quyền tự quản để nhân viên tự đưa ra các quyết định không có nghĩa là nhân viên sẽ có khả năng tự quản lý chính mình. Được huấn luyện và định hướng theo hệ thống cấp bậc, nhà quản lý và nhân viên đều không được chuẩn bị để đối mặt với những cam khổ của hình thức tự quản.

Doanh nghiệp “có khả năng thực hiện” là doanh nghiệp hướng đến hành động; cần phải có hành động để tạo ra diều này. Điểm ít được nhận biết là kiến thức cũng góp phần tạo ra những vấn đề có thể gây ảnh hưởng đến tiến độ. Hình thức tự quản bao hàm nhiều ý nghĩa hơn việc vắng mặt các nhân viên giám sát trực tiếp hay cho phép mọi người tự kiểm soát, bởi vì nhân viên phải quản lý chính mình với các cá nhân và các nhóm khác trong doanh nghiệp. Lãnh đạo không chỉ để mọi chuyện xảy ra mà cần phải hợp tác với các cá nhân và các nhóm để họ tiếp nhận nhiệm vụ. Lãnh đạo và nhân viên cần đối đầu và chịu trách nhiệm lẫn nhau cũng như chúc mừng thành công chung của mình. Nhân viên cần nhiều quyền hơn để hướng đến hình thức tự quản. Họ và lãnh đạo cần phải có tâm lý tốt và khéo léo.

Phần V. TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO

Nếu ngồi trên lớp nệm êm, anh ta sẽ ngủ quên.

RAPLPH WALDO EMERSON

Các nhà lãnh đạo và nhân viên phải tìm hiểu liệu doanh nghiệp của mình có thích ứng tốt với những thay đổi nhanh chóng về công nghệ và trên thị trường. Việc nghiên cứu về tâm lý học là yếu tố cơ bản nhất bởi nó giúp con người phát triển các phương pháp hợp tác mạnh mẽ, xung đột tích cực để họ có thể áp dụng được các phương pháp mới, ứng dụng các công nghệ mới, đồng thời phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới. Chương 13 mô tả cách thức mà các nhân viên có thể học tập và ứng dụng tâm lý học để tăng cường các mối quan hệ hợp tác của mình. Họ đầu tư vào năng suất tương lai bằng cách xây dựng một tổ chức có tinh thần học hỏi. Chương 14 sẽ chỉ ra ý nghĩa của việc học hỏi thuật lãnh đạo và tinh thần làm việc tập thể trong việc giúp các doanh nghiệp sẵn sàng đối phó với những bất ổn trong tương lai. Tầm nhìn chung có thể gắn kết các cá nhân có phong cách, quan điểm, mục tiêu khác nhau để họ tin rằng họ có thể cùng nhau đạt được giá trị tiềm năng của công việc, phục vụ khách hàng, đồng thời có được việc làm và cuộc sống đảm bảo hơn.

Mua sách giấy (nếu có) để ủng hộ tác giả và đọc bản có chất lượng tốt hơn <3

Tìm Mua Sách Này