Tâm Lý Học Dành Cho Lãnh Đạo - Chương 05 - Phần 1

Chương 5. PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN VÀ MỤC ĐÍCH CHUNG

Những doanh nghiệp thành công luôn có sự nhất trí, đồng thuận từ trên xuống dưới khi thực hiện các mục tiêu chung. Nếu không có sự đồng thuận đó thì ngay cả chiến lược quản lý thông minh nhất cũng sẽ gặp thất bại.

JOHN YOUNG, CHỦ TỊCH CỦA HEWLETT-PACKARD

Làm thế nào để xây dựng sự thống nhất và các mối quan hệ cần thiết giữa nhà lãnh đạo và nhân viên nhằm đáp ứng các nhu cầu thiết yếu và nguyện vọng cơ bản của họ thông qua công việc? Làm thế nào để tránh các mục đích chồng chéo - những thứ có thể làm giảm lòng tận tụy và gây nên thái độ ghét bỏ, xa lánh? Làm thế nào để sự đa dạng của họ có thể phục vụ cho lợi ích chung?

Tầm nhìn chung là bước quan trọng đầu tiên để xây dựng nên những doanh nghiệp với đội ngũ nhân viên tận tay và hoạt động năng suất cao. Tầm nhìn này sẽ tác động và định hướng để mọi người hợp tác với nhau một cách hiệu quả, đồng thời cảm thấy hài lòng và có ý nghĩa. Các tầm nhìn chung không chỉ gắn kết mọi người với nhau mà còn ràng buộc họ với khách hàng. Người lao động nhận ra rằng những nỗ lực của họ đang được đền đáp và tạo ra giá trị cho khách hàng. Họ đang cải thiện chất lượng cuộc sống và ấn tượng của người khác về mình. Sự hài lòng của khách hàng giúp người lao động tin rằng họ sẽ tiếp tục nhận được sự ủng hộ của khách hàng, đây là điều cần thiết cho sự tồn tại của bất kỳ doanh nghiệp hay tập thể nào.

Do có sự đổ vỡ trong cộng đồng hoặc trong gia đình, con người giờ đây vô cùng mong muốn tìm kiếm mục đích và ý nghĩa trong công việc của mình. Họ muốn tin rằng mình là thành viên của một cái gì đó to lớn hơn, rằng họ đang tạo ra giá trị và đang tiến về phía trước. Người lao động sẽ trung thành và nhiệt tình với doanh nghiệp nào có thể xây dựng nên một tầm nhìn chung thúc đẩy tinh thần làm việc của họ.

MỘT TẦM NHÌN THÚC ĐẨY TINH THẦN LÀM VIỆC

Thật đáng tiếc là nơi làm việc của chúng ta thường có nhiều hoạt động và nhiều khó khăn nhưng lại ít định hướng. Những khuôn mẫu có sẵn làm cản trở quá trình xây dựng nên tầm nhìn hiệu quả. Giống như J.C. Penney đã chứng minh cách đây nhiều thập kỷ, các tầm nhìn phải vừa hợp lý vừa có cảm xúc, phải phục vụ cả bản thân lẫn người khác và phải chú trọng đến cả công việc lẫn con người.

Tầm nhìn của Penney

Ra đời năm 1913, Penney Idea vẫn tiếp tục thúc đẩy tinh thần của nhân viên J.C. Penney:

1. Phục vụ khách hàng theo khả năng của mình để mang lại cho họ sự hài lòng cao nhất.

2. Hy vọng vào một sự đến bù xứng đáng cho công sức mà chúng ta đã bỏ ra trong điều kiện cho phép.

3. Làm hết sức mình để mang đến giá trị, chất lượng và sự hài lòng xứng đáng với số tiền mà khách hàng bỏ ra.

4. Không ngừng rèn luyện bản thân và các cộng sự để dịch vụ mà chúng ta cung cấp cho khách hàng ngày càng tốt hơn.

5. Luôn cải thiện nhân tố con người trong tổ chức của chúng ta.

6. Khen thưởng những cá nhân đã góp phần tạo ra thành quả của tổ chức.

7. Kiểm tra các chính sách, phương pháp, hành động của chúng ta xem có đúng và công bằng không?

Mặc dù ngôn ngữ có thể hơi lỗi thời nhưng những thông điệp của chúng mang tính hiện đại. Penney Idea đặt công ty và các tập thể của nó lên thử thách của lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra giá trị cho khách hàng, để từ đó công ty có thể duy trì sự thành công và thịnh vượng. Nó cho thấy nhu cầu không ngừng phát triển các kỹ năng của con người và cách thức phối hợp với nhau để nâng cao chất lượng dịch vụ. Tầm nhìn của Penney cũng đề cập đến các giá trị và nhu cầu của người lao động. Tất cả các nhân viên phải chia sẻ với nhau những thành quả đạt được từ sự thành công của tổ chức, nâng cao năng lực cá nhân, và phải được đối xử công bằng.

Penney Idea phải được chuyển thành hành động cụ thể. Sẽ không đủ nếu những ý tưởng này chỉ được đề cập trong các phòng ban hoặc trong phòng ăn của nhân viên. Các nhóm đang phát triển với sự tham gia của các cộng sự là một bộ phận không thể thiếu của công ty và phù hợp với tầm nhìn của công ty vệ tinh thần hợp tác có hiệu quả. Các tập thể chia sẻ với nhau trách nhiệm về kết quả hoạt động: công ty nhận ra rằng không một cá nhân nào tự mình có thể đem lại thành công cho tổ chức. Sau khi ban quản lý cấp cao xác định được các vấn đề, các nhóm đặc biệt sẽ được điều động để đưa ra quan điểm và thông tin phù hợp trước khi ra quyết định. Công ty thường có những phần thưởng xứng đáng để khích lệ và thúc đẩy các nhóm này. Tất cả các nhà quản lý đều có phần thu nhập đáng kể dựa trên thành tích của đội mà họ quản lý tốt. Phần lớn trong 70.000 nhân viên kinh doanh được khen thưởng dựa trên thành tích và sự cải tiến trong đội của họ.

Tinh thần làm việc tập thể sẽ vươn xa ra khỏi ranh giới của tổ chức, hướng đến những kết quả mà Terry Palmer - một người quản lý cấp cao của Penney - đã nhận xét, “Tôi mong đợi sự ủng hộ của nhân viên ở bộ phận dịch vụ, từ ban quản lý cao hơn, từ nhà vận chuyển, và của toàn bộ chu kỳ (nhà cung cấp). Mọi người nên cố gắng để J.C.Penney phát triển tốt hơn và đạt được nhiều kết quả hơn trong kinh doanh. Điều đó cần phải xuất hiện trong suy nghĩ của chúng ta”.

Cảm xúc và lý trí

Các tầm nhìn phải có tác dụng truyền cảm hứng cho mọi người. Chúng phải mô tả được một tương lai đẹp đẽ, tươi sáng để tạo năng lượng và định hướng cho mọi người hành động. Một tầm nhìn là một ý tưởng hướng đến tương lai, ý tưởng đó giúp mở rộng khả năng và trí tưởng tượng của con người. Nó đưa con người thoát khỏi sự buồn tẻ của những công việc thường ngày để họ cảm thấy cuộc sống có mục đích và có ý nghĩa.

Để có động lực phát triển, bản thân con người phải tin rằng tầm nhìn đó có giá trị. Tầm nhìn đó có ý nghĩa đối với cá nhân. Họ biết rằng tầm nhìn đó sẽ thúc đẩy họ củng cố các giá trị và nhu cầu của bản thân. Họ muốn có được sự công nhận của công ty và nhận được những phần thưởng xứng đáng nếu sản phẩm mới của họ thành công trên thị trường. Họ muốn được cảm thấy tự hào và củng cố hình ảnh của mình bằng cách tham gia vào một tập thể biết tôn trọng và đánh giá cao sự đa dạng về chủng tộc và cá tính của các thành viên.

Tại khách sạn Riti-Carlton, khách sạn đoạt giải Malcolm Baldridge Award năm 1992, tất cả các nhân viên đều phải đeo một tấm thẻ như một phần trong đồng phục của họ với dòng chữ, “Chúng tôi là những quý ông, quý bà phục vụ cho những quý ông quý bà khác”. Họ còn có hai mươi quy định để thực hiện tầm nhìn này. Ví dụ, mọi người phải luôn nhớ rằng, “bất kỳ nhân viên nào nhận được phàn nàn thì sẽ sở hữu lời phàn nàn đó” và phải bảo đảm giải quyết được nó.

Một tầm nhìn có khả năng tạo động lực sẽ chứa đựng rất nhiều thử thách. Các thành viên trong tập thể đòi hỏi phải củng cố và phát triển khả năng của mình để làm việc hiệu quả hơn. Họ phải thoát ra khỏi thói quen của những điều đã biết để tìm kiếm sự phấn khích trong quá trình phát triển và chứng minh năng lực của mình. Bộ phận kế toán tự thách thức bản thân rằng, “Nếu phối hợp với nhau, chúng tôi có thể làm được những gì cần làm để cung cấp những thông tin hữu ích, kịp thời mà các nhà quản lý cần có nhằm đưa ra các quyết định đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường”.

Để có thể truyền cảm hứng cho mọi người, trước tiên tầm nhìn phải hợp lý và mang tính hiện thực. Mọi người sẽ không hứng thú với những ý tưởng và kế hoạch không có khả năng thành công. Họ phải tin rằng công ty có sức mạnh, khả năng và đủ nguồn lực tài chính để tiến về phía trước, biến tầm nhìn của họ thành hiện thực. Phải có một cơ hội tốt để thành công.

Tầm nhìn đó phải phù hợp với môi trường làm việc của công ty để có thể tận dụng được các cơ hội và tránh rủi ro. Tầm nhìn đó phải thực tế để nhận thấy được cách thức mà các đối thủ cạnh tranh và các giới hạn pháp lý có thể gây cản trở. Người lao động tin rằng họ có thể tạo ra giá trị lâu dài cho khách hàng, những người sẽ ủng hộ cho họ sau này.

Cơ cấu của tổ chức nên dựa trên các khái niệm tâm lý và quản lý đúng đắn được phát triển thông qua nghiên cứu thực nghiệm. Ví dụ, người lao động muốn biết sự nhấn mạnh của lãnh đạo đối với các tập thể có hợp lý không. Các công ty khác thử nghiệm những ý tưởng này có thành công hay không? Chúng có tác dụng hay không? Các nhóm khác đang cố gắng thay đổi điều gì? Các bài viết tổng kết các kết quả nghiên cứu, các nghiên cứu chứng minh giá trị của tập thể, và chứng nhận của chuyên gia, tất cả những điều này góp phần làm cho một tổ chức trở nên đáng tin cậy hơn.

Việc muốn mọi người xem xét các ý tưởng và tiến hành nghiên cứu một cách nghiêm tức đòi hỏi phải vượt qua các trở ngại. Khó tìm được những bài báo và những cuốn sách hữu ích và thích hợp, đặc biệt trong hoàn cảnh có quá nhiều thứ để lựa chọn. May mắn là những người làm kinh doanh không phải dựa vào những bài báo trên các tập san nghiên cứu, mà có thể tìm đến các tạp do, các cuốn sách đã tóm tắt lại nội dung của các cuộc khảo sát và đưa ra những gợi ý quan trọng. Ít có nhà quản lý và nhân viên nào sẵn sàng đọc các bản báo cáo nghiên cứu về quản lý kỹ thuật.

Việc tìm hiểu các bài báo rất có ích cho những buổi thảo luận trong nhóm, nhờ đó mọi người có thể tranh luận với nhau về nội dung và cách thức sử dụng những bài báo mà mình đã đọc được. Nếu không có những dịp như thế, mọi người sẽ không biết mình đã hiểu thấu đáo những ý tưởng này chưa, hay phải sử dụng chúng để có thể giúp tổ chức đổi mới. Trong công ty của gia đình chúng tôi, lãnh đạo ở các bộ phận khác nhau sẽ luân phiên tổ chức các buổi thảo luận về những nội dung và bài viết được chỉ định về thuật lãnh đạo và tinh thần làm việc tập thể. Họ bình luận và đặt câu hỏi về nội dung của những bài viết đó để giúp nhau hiểu rõ hơn. Họ thảo luận về cách sử dụng những ý tưởng này để nâng cao khả năng lãnh đạo và hiệu quả làm việc trong tập thể của mình. Họ đề xuất với những người còn lại trong tổ chức về cách ứng dụng những ý tưởng này vào quá trình quản lý doanh nghiệp.

Phục vụ người khác và bản thân

Tầm nhìn đó phải thoát ra khỏi quan điểm cho rằng phải có sự thỏa hiệp giữa lợi ích của bản thân và lợi ích của người khác. Người lao động tin rằng tầm nhìn đó gắn kết họ và họ cần phải hợp tác với nhau để đạt được mục tiêu của chính mình. Nhưng tầm nhìn đó còn gắn kết họ với khách hàng, với những người sẽ nhận được giá trị mà họ tạo ra.

Một tầm nhìn hấp dẫn rất có ý nghĩa đối với xã hội. Các thành viên trong nhóm tin rằng những người mà họ phục vụ sẽ đánh giá cao nỗ lực của họ. Ví dụ, họ làm việc chăm chỉ để phát triển các cơ hội tiếp thị ra toàn thế giới bởi các đồng nghiệp trong công ty sẽ cảm thấy an tâm và làm việc hiệu quả hơn khi có nhiều đơn đặt hàng hơn. Những người làm việc tại một công ty chế biến thực phẩm rất tự hào khi góp phần mang đến nhiều loại thực phẩm đủ tiêu chuẩn, có hàm lượng dinh dưỡng cao cho trẻ em ở những nước đang phát triển. Tập thể nhân viên cảm thấy tự hào vì thống đốc bang của họ thường xuyên mua sản phẩm của công ty.

Việc phục vụ mọi người vừa là nghĩa vụ vừa là đặc ân. Để có được thành công, giáo viên cần phải có học sinh để dạy chúng học hỏi và trưởng thành. Các chuyên gia sẽ được cho là tài giỏi khi có thể bảo vệ và mở rộng mạng lưới khách hàng. Máy tính giúp các bộ phận hoàn thành nhiệm vụ của họ khi các bộ phận khác sử dụng công nghệ một cách thành thạo. Các nhà lãnh đạo cần có những nhân viên sáng tạo và có quyền hạn để chỉ đạo hoàn thành những công việc đặc biệt. Các công ty cần có nhiều khách hàng hài lòng bởi sự ủng hộ về tình cảm và tài chính của họ rất cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Chúng ta cảm thấy thành công và hài lòng nhất khi nỗ lực của mình mang lại lợi ích cho người khác.

Việc phục vụ người khác tốt đòi hỏi chúng ta phải là người nhạy cảm, có khả năng nắm bắt và tạo ra giá trị. Điều này đòi hỏi chúng ta phải nâng cao khả năng quản lý cũng như kiến thức tiếp thị cần thiết cho sự thành công của một tổ chức. Chúng ta phải là người có lòng trắc ẩn, tài giỏi và có quyết tâm.

Đối với một doanh nghiệp, việc phục vụ khách hàng là một “khoảnh khắc thực tế”, là cơ hội để chứng minh mức độ tin cậy và khả năng của doanh nghiệp đó. Việc tạo ra giá trị cho khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp được tôn trọng và thu hút được khách hàng, giúp gắn kết nhân viên với nhau trong một nhiệm vụ chung đầy ý nghĩa. Việc phục vụ khách hàng là trọng tâm của tầm nhìn chung và là “điểm mấu chốt” cuối cùng.

Công ty nào không mang lại giá trị cho khách hàng sẽ bị đào thải. Khách hàng sẽ bỏ đi và tìm đến các lựa chọn thay thế khác. Những nhân viên hết nhiệt huyết sẽ không còn tự tin và mất đi định hướng chung. Các nghiên cứu cho thấy chất lượng dịch vụ chính là một lợi thế cạnh tranh có giá trị và có thể sinh lợi, ngược lại nếu chất lượng dịch vụ thấp, đó chính là một bất lợi nghiêm trọng. Những công ty có chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên trung bình có thể tăng giá thêm 9 đến 10% cho sản phẩm của mình, và có tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu khoảng 12% so với mức 1% của các công ty trung bình, và thị phần của họ tăng 6% mỗi năm so với mức sụt giảm 2% của các công ty dưới trung bình.

Việc phục vụ người khác là nền tảng cho sự thành đạt của chính chúng ta. Chúng ta không thể thành công nếu không có sự hợp tác của mọi người. Chúng ta không thể tự mình phát triển nhân cách, không cảm thấy tự tin vào bản thân và không đủ sức để theo đuổi mục tiêu của mình. Chúng ta sẽ càng không thể thỏa mãn nếu chống đối lẫn nhau. Những tổ chức phục vụ cho con người chính là những tòa nhà kiên cố của một xã hội phát triển mạnh mẽ, trong đó sức khỏe kinh tế và tinh thần của người dân luôn được duy trì.

NHIỆM VỤ KINH DOANH VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

Tầm nhìn của một doanh nghiệp cần phải bao gồm cả nhiệm vụ kinh doanh lẫn văn hóa của doanh nghiệp đó. Nhiệm vụ kinh doanh phải phù hợp với doanh nghiệp để doanh nghiệp đó có thể phát huy được thế mạnh của mình và đối mặt với thử thách. Tuy nhiên, một chiến lược có đơn giản đến mức nào cũng đòi hỏi phải có sự nỗ lực của toàn bộ doanh nghiệp mới có thể thực hiện được. Khi đó, một chiến lược kinh doanh khả thi sẽ gắn kết và thúc đẩy mọi người để họ có thể hợp tác với nhau. Khi chiến lược kinh doanh và cơ cấu tổ chức được đồng bộ hóa, tầm nhìn của doanh nghiệp sẽ truyền cảm hứng cho mọi người.

Không có sẵn công thức nào về cách cơ cấu một doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải tự phát triển cơ cấu tổ chức của mình sao cho phù hợp với tính chất và hoàn cảnh của mình. Như chúng ta sẽ thấy ở Chương 13, người lãnh đạo và nhân viên có thể áp dụng kiến thức tâm lý học để hiểu được các đặc điểm chính của tổ chức mình và đưa ra những thiết kế, quy trình, quy tắc và phong cách làm việc cụ thể hỗ trợ cho công việc của họ.

Vừa tổng quát vừa cụ thể

Người lao động muốn biết tầm nhìn và nhiệm vụ chung của nhóm và của công ty để biết được hướng đi và đánh giá đúng ý nghĩa của công việc mình đang làm. Công việc của một cá nhân có giá trị khi nó phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Ví dụ, tại một trung tâm chăm sóc trẻ em tị nạn, những người phụ trách ở đó đều biết rằng họ là một bộ phận quan trọng trong sứ mệnh chung của trung tâm là giúp đỡ những trẻ em tị nạn, đưa chúng đến sống ở những đất nước được xem là quê hương thứ hai của chúng. Công việc của họ không chỉ là dọn dẹp và chăm sóc bọn trẻ, mà còn phải tạo ra một môi trường cần thiết để giúp chúng có được cuộc sống ý nghĩa tại một đất nước xa lạ.

Tuy nhiên, tầm nhìn đó phải gắn liền với các mục tiêu và kế hoạch cụ thể. Những mục tiêu vừa cụ thể vừa thách thức là nguồn động lực mạnh mẽ cho con người. Các mục tiêu cụ thể sẽ dẫn đến những kế hoạch hành động thực tế và quá trình thực hiện sẽ được phác thảo một cách chi tiết hơn. Những người phụ trách ở trung tâm chăm sóc trẻ em tị nạn sẽ phối hợp với các giáo viên lập ra một danh sách kiểm tra về cách tổ chức các lớp học và mỗi tuần sẽ xem xét báo cáo của những giáo viên này. Các công ty đã thử nghiệm kế hoạch phân chia lợi nhuận cho nhân viên để thực hiện ý tưởng là mọi người và các bộ phận nên hợp tác với nhau một cách rõ ràng, cụ thể; và để khen thưởng cho thành công chung của mọi người.

Một tầm nhìn chung đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhưng cũng cần có nhiều yếu tố để xây dựng được tầm nhìn đó. Một tầm nhìn phải thoát ra khỏi lối tư duy thỏa hiệp, mang tính rập khuôn, nó phải vừa hợp lý vừa có cảm xúc, phải phục vụ cho bản thân và cho cả những người xung quanh, phải bao hàm cả cơ cấu tổ chức lẫn nhiệm vụ kinh doanh, phải vừa cụ thể vừa tổng quát. Để có được tầm nhìn như thế đòi hỏi phải có sự cộng tác giữa người lãnh đạo và nhân viên.

HỢP TÁC ĐỂ CÙNG TẠO RA TẦM NHÌN

Jame C.Penney và các nhà sáng lập, nhà lãnh đạo uy tín khác là những người có khả năng bẩm sinh với tầm nhìn rộng. Tận dụng điểm mạnh trong cá tính của mình, họ tạo ra một bức tranh tương lai đầy khích lệ, và sau đó sử dụng thuyết động lực để biến nhân viên thành những tín đồ của mình.

Một vài nhà lãnh đạo nắm giữ vai trò chỉ huy như thế, nhưng hầu hết các nhà lãnh đạo thường đưa ra tầm nhìn thông qua tranh luận và thảo luận. Họ thực hiện vai trò lãnh đạo thông qua quá trình tự thuyết phục và bị thuyết phục bởi nhân viên của mình.

Điều quan trọng nhất là tầm nhìn đó phải được chia sẻ. Nếu chỉ có sự tin tưởng của nhà lãnh đạo thôi thì chưa đủ; người lao động cũng phải tin rằng tầm nhìn đó sẽ hoạt động. Một tầm nhìn hiệu quả không cần phải đánh bóng bằng những mỹ từ và được treo ở nơi dễ nhìn thấy, mà phải phù hợp với suy nghĩ và tình cảm của nhân viên. Họ phải hiểu được tầm nhìn đó và tin tưởng vào tính hợp lý của nó. Họ có thể nhìn thấy được cách đạt được tầm nhìn đó khi làm việc cùng nhau và tin rằng mình có thể thành công.

Vấn đề không phải là người lao động có tham gia vào quá trình phát triển tầm nhìn hay không, mà là thực hiện nó như thế nào. Tính hiệu quả của việc tham gia này phụ thuộc vào những buổi nói chuyện và trao đổi tích cực giữa người lãnh đạo và nhân viên. Thay vì chú trọng vào việc thuyết phục và truyền lại tầm nhìn cho nhân viên, nhà lãnh đạo nên hướng nhân viên tập trung vào quá trình phân tích và tìm hiểu tỉ mỉ để đưa ra tầm nhìn mới. Kết quả có thể là một tầm nhìn rất giống với ý tưởng ban đầu của người lãnh đạo hoặc là một cái gì đó hoàn toàn khác hẳn.

Người lao động cần phải tách rời tầm nhìn của nhóm ra khỏi tầm nhìn của công ty. Ví dụ, tầm nhìn của bộ phận phân phối của J.C.Penney cụ thể và tập trung hơn so với tầm nhìn của công ty. Tầm nhìn đó khác nhưng phải phù hợp với tầm nhìn của bộ phận bán lẻ.

Nếu không có sự liên quan đó, người lãnh đạo phải gánh chịu rủi ro khi nhân viên kéo bè kéo phái chống lại các nhiệm vụ và mục tiêu của công ty. Họ cho rằng hướng đi mà nhà lãnh đạo muốn chính là cách chống lại họ và tìm cách phá hủy nó. Những nhóm có tinh thần đoàn kết cao rất giỏi chịu đựng áp lực từ các nhà quản lý, và họ hành động vì mục tiêu của mình chứ không phải vì mục tiêu của doanh nghiệp.

Các tầm nhìn có thể bị phân chia. Một nhóm có thể nỗ lực làm việc vì tầm nhìn của mình, chứ không phải vì tầm nhìn của tổ chức. Các bộ phận trong một tổ chức dễ có thái độ cạnh tranh nhau, và sớm nhận ra mục tiêu của mình là hoàn thành công việc tốt hơn và có thành tích cao hơn các phòng ban khác. Họ cho rằng những người bên ngoài nhóm của họ là “phe khác”. Sự đoàn kết trong nội bộ có thể xuất phát từ việc phân biệt và coi những thành viên trong các nhóm khác như “kẻ thù”. Một tầm nhìn cũng có thể chia rẽ công ty thành hai phe, một bên là những người tin và một bên là những người không tin. Một rủi ro thường gặp là ban quản lý cấp cao rất tâm huyết, ban quản lý cấp trung có thái độ hoài nghi, còn nhân viên thì không hiểu biết hay thậm chí cảm thấy nghi ngờ.

Tầm nhìn đó vừa ổn định vừa linh hoạt. Tầm nhìn đó phải thích nghi với tình hình mới, nhưng không thể thay đổi một cách tuỳ tiện. Chiến lược và nhiệm vụ kinh doanh đưa ra định hướng liên tục, nhưng phải được cập nhật cho phù hợp với các cơ hội và thử thách mới. Cơ cấu tổ chức sẽ phác thảo các quy trình và giá trị cơ bản của công ty để tạo sự thống nhất chung trong công việc. Tuy nhiên, cách thể hiện các giá trị này và cách sử dụng các quy trình, giá trị cụ thể đó phải đáp ứng được nhu cầu của người lao động, đồng thời phải phù hợp với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.

Thành công hay thất bại đều là sự đe dọa. Một công ty thành công nhưng hoạt động trì trệ sẽ kích thích các đối thủ tấn công và thâm nhập thị trường của mình. Thành công có thể khiến công ty trở nên cứng nhắc với chiến lược và cơ cấu của mình, và không sẵn sàng thay đổi trong trường hợp cần thiết. Tính tự mãn có thể biến giấc mơ của một công ty thành một cơn ác mộng.

Người lao động phải điều chỉnh tầm nhìn phù hợp với những thay đổi trong thực tế để tầm nhìn đó sống động và hữu ích. Penney Idea và tinh thần làm việc tập thể có thể đáp ứng được yêu cầu của công ty nhằm phục vụ cho cả lợi ích của khách hàng lẫn nhân viên. Tuy nhiên, tầm nhìn đó không hướng công ty đến một chiến lược cụ thể, J.C. Penney mới đây đã định vị lại vị trí của nó trên thị trường bán lẻ đầy cạnh tranh và lên kế hoạch tận dụng lợi thế ở những thị trường có tiêu chuẩn thấp nhưng rất màu mỡ ở nước ngoài. Điều này thắp lên hy vọng là, với những giá trị và tinh thần tập thể của mình, công ty sẽ phát triển tốt trong tương lai.

Một tầm nhìn cụ thể sẽ tốt hơn nhiều so với những lý tưởng có vẻ cao đẹp mà bộ phận quan hệ công chúng đưa ra. Nhà lãnh đạo và nhân viên phải cùng đưa ra một tầm nhìn phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của công ty và phải rất tận tâm với nó. Cả chiến lược kinh doanh lẫn cơ cấu tổ chức đều phải hợp lý, có ý nghĩa và đầy thử thách.

HÌNH THÀNH TẦM NHÌN

Có bốn nguyên tắc chính giúp hình thành một hướng đi chung và lôi kéo mọi người tham gia. Thứ nhất nhà lãnh đạo và nhân viên phải chuẩn bị sẵn sàng bằng cách phát triển các mối quan hệ của họ để có thể bắt đầu làm việc theo một tầm nhìn chung. Thứ hai, họ phải thách thức những phương pháp đã được công nhận và dám mạo hiểm thay đổi thay vì ngồi chờ khó khăn xảy đến rồi mới hành động. Thứ ba, quá trình phát triển tầm nhìn đó sẽ tạo ra cơ cấu tổ chức mà công ty mong muốn; bản thân quá trình hình thành tầm nhìn đó thúc đẩy sự phát triển của tinh thần làm việc tập thể. Thứ tư, việc phát triển tầm nhìn là một quá trình diễn ra liên tục, chứ không phải là một giải pháp nhanh chóng gồm một hay hai bước.

Chuẩn bị sẵn sàng

Những điều kiện nào có thể giúp nhà lãnh đạo và nhân viên tạo ra được một tầm nhìn có sức hấp dẫn? Sự bất mãn và đau khổ thường được cho là cần thiết để một tổ chức phấn đấu đánh giá và đưa ra một biện pháp thống nhất hơn. Tuy nhiên, sự đau khổ và tính bi quan có thể là nguyên nhân khiến con người không nhận ra rằng có nhiều mối đe dọa và cần phải thay đổi. Chúng cũng có thể tạo ra cảm giác bất lực và từ bỏ. Cả nguồn khích lệ thay đổi lẫn niềm tin để thực hiện thay đổi đó đều là những yếu tố cần thiết.

Một công ty kinh doanh thua lỗ, đánh mất khách hàng và sự ủng hộ của xã hội sẽ có nhiều động lực để phát triển và tập trung thực hiện mục tiêu đã đề ra. Năm 1981, việc thua lỗ nặng nề hơn bất cứ công ty nào trong lịch sử là một bằng chứng rõ ràng đối với ban quản lý và nhân viên của công ty Ford rằng họ cần phải hành động. Nhân viên của công ty được chia thành nhiều đội và tham gia hết mình hơn vào chương trình “Chất lượng là công việc số một” giúp mang lại sự hồi sinh cho Ford Motor.

Ngay cả công ty có nhiều khách hàng và kết quả kinh doanh khả quan cũng có thể nâng cao tình trạng khẩn cấp bằng cách lấy lí do mong muốn trở nên hoàn hảo và đưa ra tầm nhìn dài hạn. Năm 1989, hãng Boeing đã có được những thương vụ lớn trong ngành hàng không thương mại. Vài năm sau đó, hãng này đã phải thu hẹp quy mô để phản ứng lại những thay đổi đột ngột và khắc nghiệt trên thị trường và sự cạnh tranh của hãng hàng không European Airbus. Có thể nào người Nhật sẽ không tham gia vào thị trường này không? Những thay đổi chắc chắn xảy ra và những đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp phải luôn duy trì khả năng đổi mới và chất lượng sản phẩm.

Ngoài nhiệm vụ kinh doanh, mọi người phải thấy được sự cần thiết của việc tái cơ cấu cách tổ chức và quản lý trong doanh nghiệp, và phải tin rằng mình có thể làm được. Chính tại đây, những điều kiện khó khăn có thể thúc đẩy nhưng cũng có thể làm cho công ty trở nên suy yếu. Nếu mọi người luôn nghi ngờ và có thái độ thù địch, thì việc thảo luận các mục tiêu chung dường như trở nên hết sức không thực tế, và có thể càng làm tăng sự hoài nghi khi mọi người nhận ra sự thiếu nhất quán giữa lời nói và hành động thực tế.

Mua sách giấy (nếu có) để ủng hộ tác giả và đọc bản có chất lượng tốt hơn <3

Tìm Mua Sách Này